Die zehn Gebote der Agilität Teil 4/10

Das 4. Gebot der Agilität: Digital Leadership in teamorientierten Netzwerkstrukturen ist Führung im Kontext

Mit dem Herzstück der digitalen Arbeitswelt beschäftigen sich die folgenden Gebote, mit den Providern Mitarbeiter und Organisation. Die Grafik von Istock zeigt die weltumspannende Vernetzung des „digitalen“ Unternehmens, die Bedeutung der Künstlichen Intelligenz, der Open Innovation und der vernetzten Teams. Aber wer führt in diesen Netzwerken? Die „Transformationale Führung“ und Digital Leadership lassen Führungskräfte gleichermaßen zu Leadern und Teamplayern werden. Folgende Icons aus dem Icossar sind für diesen Blogbeitrag relevant (www.digitalearbeitswelt.de):

/Agile Führungskompetenzen/ 

Petry[1] beschreibt die momentane Situation folgendermaßen:

 

„In einer VUCA-Umwelt ist auch die Einsicht wichtig, dass Unternehmenslenker und Führungskräfte nie allwissend sind. Einzelne Personen sind in einer volatilen, unsicheren, komplexen und ambivalenten Umwelt überfordert. Auch wissen die einzelnen Mitarbeiter als Experten in ihrem Gebiet immer häufiger mehr als die Führungskraft. Ein solches System zu kontrollieren ist vermessen. Dementsprechend muss Führung stärker geteilt und die gesamte kollektive Intelligenz im Unternehmen genutzt werden. Mitarbeiter sollten mit einbezogen werden (partizipative Führung)“.

 

Im Sinne eines transformalen Führungsstils schaffen Führungskräfte die Rahmenbedingungen dafür, dass Mitarbeiter ihre intrinsische Motivation und ihre spezifischen Fähigkeiten einbringen können und die Mitarbeiter im Team die operative Verantwortung für die zu bearbeitenden Aufgaben wahrnehmen.[2] Führungskräfte in der digitalen Arbeitswelt sind Leader[3] und nicht Manager. Innovation, Sinnerfüllung und Wandel sind stattdessen Standardaufgaben und die Kreativität der Führungskräfte wird zu einer der wichtigsten Führungsqualitäten. „Kreative Führungskräfte heißen revolutionäre Innovationen willkommen, ermutigen andere, ausgetretene Pfade zu verlassen, und gehen kalkulierte Risiken ein“.[4] Digital Leadership erscheint als wissenschaftlicher Ansatz zur Definition der Aufgaben und Werkzeuge der Führung in Zeiten der Digitalisierung allgemein und in Phasen der Transformation in die Digitalisierung im Speziellen.[5] 

Nach Frank Kohl-Boas[6] (Head of HR Northwest, Central & Eastern Europe bei Google) bedeutet Digital Leadership „letztlich, die absolute Fokussierung auf das Einbeziehen von Menschen – als Nutzer, Kunden und auch als Mitarbeiter. Produkte und Dienstleistungen sind – auch intern – aus dem Blickwinkel des Nutzers zu betrachten. Das verlangt von Führungskräften, den einzelnen Mitarbeiter in seinem Können, Wollen und Dürfen so groß wie möglich zu machen“. Allerdings greift die Etablierung von Mitarbeiterteams zu kurz. FürHinz[7] ist es gut, auch die Unternehmensführung im Team zu organisieren, weil das Erfolgspotential mehrerer Schultern für sich spricht. Die Aufgaben der Leader - umschrieben als „Changing the Firm[8]  - werden natürlich von der Kontextabhängigkeit geprägt. Die Kontextabhängigkeit leitet sich wiederum aus der Dynamik des Wettbewerbs sowie der schnellen Veränderung des Marktumfeldes ab.[9] Hinz[10] plädiert in diesem Zusammenhang für eine Kontextführung:

 

Die Membran, die die Organisation mit Umwelteinflüssen versorgt und die Umwelt mit Informationen, ist die Kontextführung, die an der Grenze zwischen Organisation und Umwelt stattfindet und den Austausch ermöglicht.“

 

Führungskräfte und in Zukunft verstärkt Führungsteams fungieren an der Grenze der Organisation zu ihrer Organisationsumwelt oder Außenwelt als Importeure der vielschichtigen Kontextinformationen.[11]Führungskräfte sollten durch ein ausführliches „Scannen“ ihrer Umwelt sicherstellen, dass relevante Trends, die ein Schließen bisheriger Marktlücken ermöglichen, frühzeitig entdeckt werden“. [12]

Hackl/Gepott/Malessa/Jeckel und Hackl/Gepott bestimmen agile Führungskompetenzen. Die Autoren nutzen die von Sharifi/Zhang[13] herausgearbeiteten Agility-Kernkompetenzen Reagibilität, Kompetenz, Schnelligkeit und Flexibilität als vier agile Führungskompetenzen: Kompetenzerhöhung, Schnelligkeit, Flexibilität und Reaktionsfähigkeit. Das Forschungs- und Beratungsunternehmen HR-Impulsgeber entwickelte das Modell dieser vier agilen Führungskompetenzen und belegte die Bedeutung durch eine repräsentative Befragung von 635 Erwerbstätigen aus Organisationen unterschiedlicher Größe und Branchen.[14]

Der Wissenschaftsroman (Schack, Surfen auf dem digitalen Tsunami, S. 222 f.) greift die Arbeit der vorgenannten Autoren auf. Zusätzlich wurde die Fähigkeit: Nachhaltigkeit als fünfte Fähigkeit aufgenommen (siehe 2. Gebot).

Abbildung 1. Agile Führungskompetenzen (Quelle: Schack, Surfen auf dem digitalen Tsunami, S. 222 in Anlehnung an Hackl/Gerpott et. al[15]).

Die fünf Agil-Fähigkeiten werden im Folgenden dargestellt: 

1. Reaktionsfähigkeit: Die Reaktionsfähigkeit oder Reaktionsfreudigkeit umschreibt die Möglichkeit der Führungskräfte und Mitarbeiter in unsicheren und komplexen Situationen handlungsfähig zu bleiben.[16] Hierfür sind auf der einen Seite Veränderungsbereitschaft und proaktives Handeln sowie auf der anderen Seite die Ambiguitätstoleranz von großer Bedeutung. Nicht alle Ausgangspositionen für Entscheidungen können in der schnelllebigen digitalen Welt zeitnah geklärt werden. Ohne Risikoanalyse müssen widersprüchliche Anforderungen dauerhaft ausgehalten werden (Ambiguitätstoleranz).[17] Die Führungskraft muss Kontextbezug aufweisen, Netzwerke sowie Wissen aufbauen und pflegen, die Umwelt scannen und in Alternativen denken.

2. Kompetenz: Die Ausweitung der Kompetenz, „das „Empowerment, das heißt die Übertragung von Handlungs- und Entscheidungsspielräumen auf die Mitarbeiter ist zentral für das Funktionieren agiler Organisationsformen“.[18] Im Wissenschaftsroman, „Surfen auf dem digitalen Tsunami“ wird die Funktion der Führungskraft wie folgt charakterisiert (Auszug, Seite 224):

 

Führungskräfte müssen Mitarbeiter stärker motivieren, Innovationen fördern und stehen also vor der Herausforderung, Gruppen und deren kollektive Intelligenz zu nutzen.[19] Leader sollten in der digitalisierten Arbeitswelt die Autonomie, die Eigenverantwortung und die zeitliche Planungsfreiheit gewähren und stärken.[20]Die Führungskräfte und die Mitarbeiter müssen dementsprechend über die notwendigen persönlichen und fachlichen Kompetenzen verfügen. Führungskräfte müssen absolut verstärkt Gruppen und deren kollektive Intelligenz nutzen. Für die Führungskraft ist demensprechend die Kompetenz Teams führen zu können von entscheidender Bedeutung. Die Führungskraft ist Treiber, Fixstern und Mentor für die Teams. „Er wird zum Talent-Magneten für High Potentials und ist dadurch in der Lage, ein High Performance Team aufzubauen“[21]. Führungskräfte sollten daher bei ihrer persönlichen, täglichen Arbeit, der Führung von Teams und der Gestaltung der Organisation Innovationen und Kreativität den notwendigen Freiraum einräumen und die notwendigen personellen und sachlichen Voraussetzungen schaffen.“

 

Angesprochen sind die Personalplanung sowie –entwicklung und insbesondere die persönlichen und fachlichen Kompetenzen der Mitarbeiter in der Digitalen Transformation. Die Delegation von Verantwortung auf Mitarbeiter und Arbeitsgruppen setzt deren Qualifikation, lebenslanges Lernen und eine entsprechende Vergütung der Mitarbeiter voraus. Die Planung muss sicherstellen, dass kurz-, mittelfristig- und langfristig die benötigten Mitarbeiter in der erforderlichen Anzahl und mit der notwendigen (digitalen) Kompetenz zum richtigen Zeitpunkt, am richtigen Arbeitsplatz und im richtigen Team zur Verfügung stehen. Digitale Kompetenzen sind nach Ansicht des Deutsche Gesellschaft für Personalführung[22] (neue) Fähigkeiten, die Beschäftigte in die Lage versetzen, digitale Technologien anzuwenden, im Rahmen ihres Aufgabenprofils zu nutzen und darüber hinaus die digitale Transformation von Geschäftsprozessen voranzutreiben. Drei Dimensionen werden unterschieden: Die fachlich-technische Kompetenz steht neben der Businesskompetenz und der digitalen Fitness (Offenheit, Interesse, Veränderungsantrieb gegenüber digitalen Möglichkeiten).

Die Personalplanung kann mithilfe eines Kompetenz-Katasters realisiert werden. In diesem Kataster wird die Sollqualifikation der Mitarbeiter für die jeweiligen Arbeitsplätze in der jeweiligen Arbeitsgruppe bestimmt. Der Kompetenzkataster erfasst also kurz-, mittel- und langfristig die für die tägliche Arbeit im digitalen Unternehmen notwendigen Qualifikationen und Fähigkeiten der Führungskräfte und Mitarbeiter. Das Soll-Profil basiert auf der Unternehmensstrategie hinsichtlich der Bewältigung des digitalen Transformationsprozesses und bestimmt auch, welche digitalen Kompetenzen im Moment (Status-Quo-Analyse) vorhanden sind oder fehlen und welche Kompetenzdefizite durch Qualifizierungsmaßnahmen oder Rekrutierung auch für die Zukunft gedeckt werden müssen.[23]

3. Schnelligkeit: Die Führungskraft sollte als gestalterische Aufgabe in der digitalen Welt Schnelligkeit und Flexibilität der Mitarbeiter und der Organisation vor allem unter den Aspekten der „time to market“ und disruptiver Geschäftsmodelle rund um die Uhr verstärkt beachten.

Die Führungskraft muss eine Prozess-Excellenz vorweisen können, zeitnahe Rückmeldungen sicherstellen und Problemen entgegenwirken.[24] Die digitalen Informationstechnologien - insbesondere Kollaborations-Plattformen - ermöglichen und bedingen zugleich eine Transparenz der unternehmerischen Handlungen und Entscheidungen.

4. Flexibilität: Die digitale Arbeitswelt bietet dem Unternehmen vier unterschiedliche Möglichkeiten zur Etablierung eines angemessenen Flexibilisierungspotentials: die interne, die externe, die räumliche und jetzt verstärkt durch die Automatisierung, Roboterisierung und Künstliche Intelligenz die technische Flexibilisierung (linkes Icon).

Die Flexibilisierung der Arbeitsbedingungen und den Arbeitsrechts beherrscht(e) die Arbeitsrechts-, die Tarif- und Sozialpolitik in Deutschland schon sehr lange Zeit. Bereits 1988 sprach der bekannte Arbeitsrechtswissenschaftler Bernd Rüthers von der Flexibilisierung als Modell der Zukunft. Mit Flexibilisierung, Deregulierung oder Entstandardisierung sollte damals der Veränderung der Arbeitslandschaft Rechnung getragen werden.[25] Führungskräfte kennen die Flexibilisierungs-Instrumente, stehen diesen und Veränderungen offen gegenüber, regen flexible Lösungen an und unterstützen die Mitarbeiter bei deren Nutzung. Sie sorgen zum Beispiel für agiles Arbeitszeit-Management und Performance-Management.[26] Digitale Führungskräfte widmen sich unbekannten und neuen Aufgaben, gestalten Führungsaufgaben offen und orientieren sich dabei am Kontextumfeld des Unternehmens. Sie erwarten von ihren Mitarbeitern offene Denkansätze und die Übernahme von Verantwortung. 

5. Nachhaltigkeit: Gerade die Führungskraft in der digitalen Arbeitswelt, die von Transparenz, dem Klimawandel und Stakeholderorientierung geprägt ist, weis um die Bedeutung von Umweltschutz, Rechtstreue und offenen Dialog. Die Führungskräfte haben die Aufgabe die Nachhaltigkeit in die betrieblichen Prozesse und die Personalpolitik[27] zu integrieren.[28] Die notwendigen Standards, Regelungen (Compliance) und Maßnahmen zur betrieblichen Gesundheitsförderung zählen dazu.

Anmerkungen:


[1] Petry, Digital Leadership – Unternehmens- und Personalführung in der Digital Economy, in: Petry (Hrsg.), Digital Leadership, 2016, S. 40.

[2] Petry, a. a. O., S. 40. DGFP-Praxispapiere, Agile Unternehmen – Agiles Personalmanagement, 2016, S. 45.

[3] John P. Kotter führte den Begriff „Führung“ 1982 und die Unterscheidung zwischen Manager und Leader ein, nach Wicher, Managementkompetenzen, Herausgeber Klaus Olfert, 2015, S. 237 f.

[4] IBM, Unternehmensführung in einer komplexen Welt, Global CEO Study 2010, S. 10.

[5]https://de.wikipedia.org/wiki/Digital_Leadership, zuletzt zugegriffen am 30.10.2017.

[6] Zitiert nach CLBO/DGFP/Personalwirtschaft/Groß&Cie, Digital Leadership - Die Zukunft der Führung im Unternehmen, S. 19.

[7] Hinz, Das Führungsteam, 2014, S. 6.

[8] Nach Wicher, Managementkompetenzen, Herausgeber Klaus Olfert, 2015, S. 239.

[9] Nach Zobel, Agilität im dynamischen Wettbewerb, Wiesbaden 2005, S. 163.

[10] Hinz, Das Führungsteam, 2014, S. V.

[11] Hinz, ebenda, S. 5.

[12] Schwarzmüller/Brosi/Welpe, Führung im digitalen Zeitalter, in: Becker/Knop (Hrsg.), Digitales Neuland, Wiesbaden 2015, S. 162.

[13] Sharifi/Zhang, A methology for achieving agility in manufactoring organisations, in: An introduction. International Journal of Production Economics, 62 (1-), 1999, S. 7-22; zitiert nach Hackl/Gerpott, HR 2020 Personalmanagement der Zukunft, München 2015, S. 138. Förster/Wendler, Theorien und Konzepte zu Agilität in Organisationen, Dresdner Beiträge zur Wirtschaftsinformatik, Nr. 63/12, Herausgeber: Die Professoren der Fachgruppe Wirtschaftsinformatik, S. 12 f., stellen die agilen Kernkompetenzen von Sharifi/Zhang dar.

[14] Hackl/Gerpott/Malessa/Jeckel, Auf dem Weg zur Agilität, Personalmagazin, 2015, Heft 2, S. 30-32.

[15] Hackl/Gerpott, ebenda, S. 57. Hackl/Gerpott/Malessa/Jeckel, ebenda, S. 30-32.

[16] Schack, Surfen auf dem digitalen Tsunami, (2017) S. 223.

[17] Hackl/Gerpott, ebenda, S. 58.

[18] Hackl/Gerpott, ebenda, S. 59. Hackl/Gerpott/Malessa/Jeckel, ebenda, S. 30-32. Vgl. auch Kienbaum, Agility – überlebensnotwendig für Unternehmen in unsicheren Zeiten, Change-Management-Studie 2014/2015, S. 9, die in diesem Zusammenhang von Enabler ausgehen; in diesem Fall: Vertrauenskultur und Empowerment.

[19] Schwarzmüller/Brosi/Welpe, Führung im digitalen Zeitalter, in: Becker/Knop (Hrsg.), Digitales Neuland, Wiesbaden 2015, S. 158.

[20] Schwarzmüller/Brosi/Welpe, ebenda, S. 156.

[21] Becker/Knop, Upload: Wo steht Deutschland beim Thema Digitalisierung?, in: Becker/Knop (Hrsg.), Digitales Neuland, Wiesbaden 2015, S. 12.

[22] DGFP-Praxispapiere, Leitfaden 02/2016, Leitfaden: Kompetenzen im digitalisierten Unternehmen, S. 10.

[23] DGFP-Praxispapiere, ebenda, S. 21.

[24] Hackl/Gerpott, ebenda, S. 59. Hackl/Gerpott/Malessa/Jeckel, ebenda, S. 30-32. Vgl. auch Kienbaum, ebenda, S. 9, die in diesem Zusammenhang von Enabler ausgehen; in diesem Fall: Vertrauenskultur und Empowerment.

[25] Schack, Die partnerschaftliche Unternehmung als Mittel zur Liberalisierung des Arbeitsrechts, in: Adomeit, Arbeitsrecht für die 90er Jahre, 1991, S. 27 f. m. w. N.

[26] DGFP-Praxispapiere, Agile Unternehmen – Agiles Personalmanagement,  2016, S. 38.

[27] Bericht der Kommission „Zukunft der Arbeit“ der Robert Bosch Stiftung, 2013, S. 31 f.

[28] Suckale, Chemie hoch 3 – Gemeinsam für Nachhaltigkeit, in: Funk/Hummel/Schack (Hg.), Arbeitsleben 3.0- Erfolg in einer veränderten Welt, Wiesbaden 2013, S. 153, Leitlinie 3.



Die zehn Gebote der Agilität Teil 3/10

Agil-Provider, Zehn Gebote der AgilitätDas Schack

Das 3. Gebot der Agilität: Die Agil-Provider Innovation, Technologie und Informationssysteme werden von den physischen, digitalen und biologisch-chemisch-pharmazeutischen Megatrends bestimmt Das dritte Gebot fokussiert sich auf die Agil-Provider: Innovationen, Technologie und Informations-Systeme. Die Grafik von iStock (Künstliche Intelligenz und Smart Factory) zeigt die vielen Aspekte der Digitalen Transformation in einer Smart Factory, die zwar an eine Raffinerie oder einen Chemiestandort erinnert, aber mehr das Verschmelzen der Branchen symbolisiert. 

Die zehn Gebote der Agilität Teil 5/10

Interpreneur, Zehn Gebote der AgilitätDas Schack

Das 5. Gebot der Agilität: Arbeitnehmer werden zu Intrapreneuren Im Spannungsfeld zwischen Crowdwork, unternehmens- und branchenübergreifenden Ko-operationen, künstlicher Intelligenz, Roboterisierung, Big Data und Blockchain wird die Rolle des Arbeitnehmers neu definiert. Das Normalarbeitsverhältnis wird zum musealen Samm-lerstück und Arbeitnehmer werden zu Intrapreneuren. Das obige SchIcon: Intrapreneur sym-bolisiert die verschiedenen Facetten der neue Rolle.