Die zehn Gebote der Agilität Teil 6/10
Das 6. Gebot der Agilität: Mit teamorientierten Netzwerkstrukturen und einer agilen Machtverteilung werden überkommene Hierarchien terminiert
Im Konzept des „agile manufacturing“ (2. Gebot der Agilität) kommt der Organisation auch unter dem Aspekt der digitalen Arbeitswelt und insbesondere des kollektiven Arbeitsrechts eine herausragende Bedeutung zu. Wie bereits im 5. Gebot dargestellt, prägen die Konzepte der Teamarbeit das agile Unternehmen.
Organisation: „Die Agilitätsfähigkeiten und die Agilitäts-Provider Technologie, Informationssysteme, Innovationen und Mitarbeiter müssen durch die Organisation des Unternehmens zusammengefügt werden.“[1] Eine agile Organisation zerstört die hierarchisch geprägten Organisationen und schafft Netzwerkstrukturen, die von Vertrauen, Transparenz, offener Fehlerkultur sowie disziplinierter und unternehmerischer Selbstverantwortung leben. „Für die Entscheidungsfindung in Organisationen bedeutet die Agilität, dass Entscheidungen dort getroffen werden, wo das Wissen und nicht die disziplinarische Macht sitzt.“[2] Ein Zitat der Robert Bosch Stiftung[3] weist in diese Richtung:
„Die traditionellen Ablauf- und Aufbauorganisationen können den rasanten Wandel von Märkten, Dienstleistungen und Geschäftsmodellen in einem vernetzten, globalisierten und wissensintensiven Umfeld nicht mehr abbilden, und auch die Menschen, die diesen Herausforderungen gerecht werden sollen, lassen sich immer weniger in starre Strukturen einbinden.“
Die Delegation als Organisationskonzept und das Delegieren von Aufgaben, Kompetenzen, und Verantwortung an nachgeordnete Stellen oder Funktionsträger prägt eine agile Organisation. Teilautonome Gruppenarbeit ist, wie bereits ausgeführt, die Grundlage agiler Organisationen. Verschiedene Typen der Organisation werden diskutiert. Lindner[4] (agile-unternehmen.de) geht mit Appelo von einer agilen Organisation aus, in der ein „Netzwerk für Kommunikation und eine Führung für die Hierarchie“ besteht. Sattelberger[5] wiederum beschreibt drei neue Organisationstypen (unten Abb. 1):
- Die klassischen Unternehmen mit nunmehr flachen Hierarchien, „in denen Macht nach wie vor von oben verliehen und top-down gesteuert wird“ [6].
- Das Netzwerkunternehmen, in dem die Macht über demokratische Netzwerkstrukturen verteilt ist und Teilhabe, Souveränität sowie Open Innovation vorherrschen.
- Das Hybrid-Unternehmen, in dem die sog. Innovationsmacht im Bauch und die Macht von Finanzen und Strategie an der steilen Spitze geballt sind. Die „operative Handlungskompetenz ist voll über eine Philosophie des Empowerment dezentralisiert“ [7].
- Feudalistische Prinzipien beherrschen die Steuerung des Unternehmens, in dem loyale und transformationsfähige Stamm-Mitarbeiter die Kernbelegschaft bilden (spirituelle Vereinnahmung).
- Bildung von Wissens-Communities und Projektifizierung.
- Management von Nomaden und Satelliten. Austauschbare (kreative) Arbeitsnomaden arbeiten ebenso wie Clickworker und die „Liquid Workforce“ zusammen; letztere immer verfügbar und zu niedrigen Kosten.
Abbildung 1: Neue Organisationstypen (Quelle: Sattelberger[8]).
Sattelberger spricht mit dem Hybrid-Unternehmen und dem Management von Nomaden, der Satelliten, der Einbindung der „Liquid Worforce“, der Bildung von Wissens-Communities sowie der Projektifizierung einen wesentlichen Aspekt der Digitalisierung der Arbeitswelt an; die externe Wertschöpfung im Rahmen einer externen Arbeitsorganisation. In der digitalen Arbeitswelt kann Wertschöpfung losgelöst vom Unternehmensstandort aufgrund der Vernetzung nach neuen Organisationsprinzipien orts- und zeitunabhängig verteilt werden.[9] Bei der Erbringung der Wertschöpfung ist das Unternehmen dadurch auch nicht mehr auf die eigenen Beschäftigten begrenzt und kann durch die Konnektivität auf die digitale Arbeitskraft global zurückgreifen.[10] Die Digitalisierung beeinflusst die Art und Weise, in der Unternehmen die eigene Wertschöpfung auch durch Crowdsourcing betreiben. Ein Auszug aus dem Wissenschaftsroman „Surfen auf dem digitalen Tsunami“ (S. 326) verdeutlicht dies:
“Hierdurch können Informationen, Ideen und Lösungen von Menschen aus der ganzen Welt mit geringen Aufwand zusammengetragen und in den Leistungserstellungsprozess integriert“[11] und die weltweite Produktivkraft der Crowd „gewissermaßen wie ein schlafender Riese zum Leben“[12] erweckt und für Unternehmen oder Institutionen verwertbar werden. Global verteilte Arbeit führt zu synchronen und asynchronen Formen der Zusammenarbeit und Unternehmen können mit einer unbegrenzten Zahl von externen Arbeitskräften interagieren und diese kostengünstig, flexibel, schnell und jederzeit einbinden.“[13]
Mit der Konnektivität entsteht ein globaler Informationsraum und die Unternehmen können die Wertschöpfungsprozesse weit über ihre eigenen Grenzen hinaus auszudehnen. „Das qualitativ Neue der Strategien zur Landnahme im Informationsraum besteht darin, die Arbeit innerhalb und außerhalb der formalen Grenzen der Unternehmen auf der Basis informatisierter und industrialisierter Produktionsstrukturen wechselseitig austauschbar zu machen und aus dem Wechselspiel Kapital zu schlagen“.[14] Mit Crowdsourcing erfolgt eine Verlagerung von der betrieblichen Ebene und deren Arbeitsorganisation hin zum offenen Markt.[15] Durch diese Verlagerung wird hinsichtlich der Steuerung und Kontrolle von Prozessen der Arbeit der klassische Steuerungs- und Kontrollprozess der hierarchisch geprägten analogen Wirtschaft verlassen[16], „da die Crowd nicht direkt, sondern nur indirekt über klassische Markt- oder Hierarchiekoordinationsformen gesteuert werden kann“.[17] Letztendlich zielt Crowdsourcing darauf „die Arbeitsproduktivität und Qualität der Produkte eines Unternehmens unter Beteiligung von Beteiligten über das Internet zu verbessern“[18]. Die Abbildung: Globale Fabrikhalle in der Cloud zeigt Innovation, Arbeit und Kooperation in einem digitalen Unternehmen im Jahre 2030.Die „Fabrikhalle“ steht nicht auf einem abgeschlossenen Fabrikgelände. Vielmehr umfasst die „virtuelle Fabrikhalle“ die ganze Welt und ist grundsätzlich öffentlich, d.h. jeder mit Computer und Internetanschluss könnte die virtuelle Fabrikhalle betreten und mitarbeiten. Diese „Fabrikhalle“ steht also im www, verarbeitet dessen Informationen und wird zu einem „neuen Raum der Produktion“[19]. Lieferanten,Forschung und Entwicklung, externe Spezialisten, interne und externe Plattformen, Open Innovation und unternehmens- und branchenübergreifende Zusammenarbeit ermöglichen die Realisierung der physischen, digitalen und biologisch-chemisch-pharmazeutischen Megatrends.
Die zehn Gebote der Agilität Teil 6 Text 3
Die „digital Workforce“ (oben Abbildung 2) besteht aus deutschen und weltweit wohnenden Mitarbeitern, internen und externen Spezialisten, Cloud- und Crowdworkern und es gilt:
- „Im Inneren der Fabrikhalle wirkt die interne Arbeitsorganisation.
- Im Äußeren oder der Umwelt des Unternehmens wirkt die externe Arbeitsorganisation im www.
- Mit der Einbindung der Crowdwork über externe und interne Plattformen in den unternehmerischen Leistungserstellungsprozess werden die komplementären Formen der Arbeitsorganisation zwangsläufig mit einander verbunden.“[20]
/Teamorientierte Netzwerke/
Mit der Konnektivität realisiert sich ein globaler Informationsraum. Die neuen Kommunikations- und Informationsstrukturen der „Digitalen Transformation“ lassen neue Arbeitsformen und Produktionskonzepte im Raum der Informationen entstehen. Mitarbeiter und Unternehmen engagieren sich in Communities und kooperieren in Netzwerken.[21] Das Netzwerkunternehmen könnte die richtige Antwort auf die vierte industrielle Revolution darstellen. Nach dem HAYS, HR-REPORT 2017[22] fordert die Digitalisierung von der Arbeitsorganisation eben auch (in Klammern: Prozentsatz der Befragten):
- Entwicklung neuerer Formen der Kooperation und Vernetzung (50%)
- Umgang mit der zunehmenden Demokratisierung der Entscheidungsprozesse (14%).
Allerdings würde ein auf Individuen zugeschnittenes Netzwerk mit den üblichen Hierarchiestrukturen, wie von Lindner und Apello angesprochen, nicht einem agilen Unternehmen mit der Agil-Fähigkeit Kompetenz und einem Empowerment entsprechen sowie einer „digitalen“ Demokratisierung entgegenstehen. Sattelberger[23]beschreibt mit seinem zweiten Unternehmensmodell ein Netzwerkunternehmen, in dem die Macht über demokratische Netzwerkstrukturen verteilt ist und Enthierarchisierung, Demokratisierung und Souveränität im Vordergrund stehen. Die Vorteile von Empowerment in einer agilen Organisation und Flexibilität durch dezentrale Intelligenz und Steuerung mit selbststeuernden Teams lassen sich mit einer teamorientierten-Netzwerk-Organisation verbinden und eine Demokratisierung des Unternehmens erreichen. Die Knotenpunkte werden aber nicht durch einzelne Entscheider (Führungskräfte) gebildet, sondern durch teilautonome Führungs- oder Arbeitsteams mit Intrapreneuren.
Für das Konzept einer teamorientierten Netzwerkorganisation kann auf die „Fraktalen Fabrik“ von Hans-Jürgen Warnecke rekurriert werden. Die Fabrik wurde als Informationsnetzwerk mit horizontaler Kommunikation zwischen Modulen verstanden.[24]Fraktal ist ein vom Mathematiker Benoît Mandelbrot 1975 geprägter Begriff, der bestimmte natürliche oder künstliche Gebilde oder geometrische Muster[25] bezeichnet (lat. fractus gebrochen und von frangere zerbrechen). Warnecke veröffentlichte bereits 1992, beeinflusst von der dritten industriellen Revolution und der amerikanischen Diskussion um agile Unternehmen, Gedanken zur Revolution der Unternehmenskultur.[26]Ein fraktal organisiertes Unternehmen basiert auf selbstständig agierenden Einheiten (Selbstorganisation) mit ähnlichen Strukturen (Selbstähnlichkeit).[27] Die Fraktale können sich selbst steuern, verfolgen dasselbe Ziel, wie das Unternehmen, und organisieren ihre internen Abläufe weit gehend selbst und eigenverantwortlich (Gruppenarbeit). Das Fraktal optimiert den Produktionsprozess kontinuierlich (Prozess der ständigen Verbesserung), passt die Qualifikation der Mitarbeiter an die Markterfordernisse an und kommuniziert bei Abweichungen von vorgegebenen Kennziffern oder Zielen mit dem Gesamtunternehmen. Für das fraktale Unternehmen bedeutet das interne und externe Netzwerkmanagement eine neue Herausforderung.Schiele beschreibt die Fraktale Fabrik in seinem Geleitwort zur 1. Auflage prägnant:
„Der Grundgedanken der Fraktale ist die Schaffung von (innerhalb ihres Kompetenzbereiches) sich selbst regelnden organisatorischen Arbeitsgruppen. Zur Abstimmung der Ein- und Ausgangsgrößen dient ein übergeordnetes Informations- und Kommunikationssystem“.
Die Organisation der agilen Machtverteilung im Unternehmen mit den Agil-Fähigkeiten „Kompetenz“ und „Flexibilität“ sowie den Agil-Providern „Mitarbeiter“ und „Informations-Systeme“ spricht für das Empowerment auf der Basis vernetzter Teamstrukturen (unten Abb. 3: Agile Machtverteilung).
Die agile Machtverteilung basiert auf dem von Sattelberger publizierten Netzwerkunternehmen (Abb. 1: Neue Organisationstypen) und dem von Lindner[28] mit Appelo angesprochenem „Netzwerk für Kommunikation“. Wie die Team-Verbindungen in der Abbildung zeigen, bilden aber nicht einzelne Mitarbeiter, sondern Teams – auch Führungsteams - die Verbindungen im Netzwerk:
- Die agile Machtverteilung ruht auf einer entsprechenden Strategie, den Agil-Fähigkeiten und Providern.
- Die „digital Workforce“ stellt - auch für die virtuellen crossfunktionalen Teams - die notwendigen Arbeitskräfte.
- Die Teams verfügen über (Teil)Autonomie und können weitgehend selbstständig – nach innen und außen – operieren (Selbstorganisation).
- Die Ökonomie der Plattformen bildet die digitale Grundlage der Netzwerkstruktur und Spezialisten, Plattformen, Open Innovation und branchen- und unternehmensübergreifende Zusammenarbeit - auch in Bereich von Forschung und Entwicklung -prägen die Organisation.
- Crowdwork wird über interne/externe Plattformen in den Leistungserstellungsprozess eingebunden und die komplementären Formen der Arbeitsorganisation (Intern/Extern) durch das und mit dem Unternehmen vernetzt.
- Das „Agil-Komitee“ treibt die „Digitale Transformation“ voran. Die fortwährende Umsetzung agiler Gesichtspunkte spricht für ein eigenständiges Gremium. In diesem Kontext soll es als „AGIL-Komitee“ bezeichnet und im 9. Gebot der Agilität erklärt werden. In der Abb. 3: „Agile Machtverteilung“ ist im Zentrum das „Agil-Komitee“ alsTeam herausgehoben.
Mit der dargestellten agilen Machtverteilung im Unternehmen erwacht auch das „systemisch integrierte Unternehmen“ zum Leben. Nach Boes et al.[29] baut dies zum einen auf modernen Informationssystemen und der IT-Technik auf, ist aber zum Anderen mehr den je abhängig vom Engagement der aktiv beteiligten Mitarbeiter in der digitalen Arbeitswelt. Für die vorgenannten Autoren steht die Arbeitswelt der Zukunft zwischen „digitalem Fließband und Empowerment der Beschäftigten“ und die zu Lean Management und neuen Organisationskonzepten entwickelten Konzepte von flachen Hierarchien, dezentralisierten Entscheidungsprozessen und zu verschiedenen Formen der Teamarbeit könnten nun im globalen „Raum der Produktion“[30] zur Demokratisierung des Unternehmens genutzt werden. Wie bereits erörtert, ist die immaterielle und die materielle Beteiligung der Arbeitnehmer am Unternehmen ein wichtiges Instrument der Agil-Fähigkeit: Kompetenz. Die Mitbestimmung nach dem Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG) und die Demokratisierung des Unternehmens könnte in der teamorientierten Netzwerkorganisation durch die Übertragung von Aufgaben des Betriebsrates auf die Arbeitsgruppe bewerkstelligt (§ 28 a BetrVG) werden, worauf die Betriebsrätin Kara Fröhlich[31] in „Surfen auf dem digitalen Tsunami“ für 2030 hinweist.
„Im Zeitalter der Mensch-Maschine-Interaktion kann die Beteiligung der in Arbeitsgruppen wirkendenden Mitarbeiter über das Betriebsverfassungsgesetz und entsprechenden tariflichen Regelungen gut organisiert werden. Einhergehen muss dies aber mit einem modernen Vergütungskonzept, das auf der einen Seite die Gruppenautonomie respektiert und auf der anderen Seite die übernommene Verantwortung honoriert.“
Anmerkungen:
[1] Schack, Surfen auf dem digitalen Tsunami, 2017, S. 227 ff. mit weiteren Nachweisen.
[2] Schack, ebenda, S. 227 ff. mit weiteren Nachweisen.
[3] Bericht der Kommission „Zukunft der Arbeit“ der Robert Bosch Stiftung, 2013, S. 51.
[4] Lindner, Agile Unternehmen (Sammelband), 2017, S. 77 unter Berufung auf Appelo, J., Management 3.0: Leading Agile Developers, Developing Agile Leaders, 2010.
[5] Sattelberger, Abhängiger oder souveräner Unternehmensbürger – der Mensch in der Aera der Digitalisierung, in: Sattelberger/Welpe/Boes, Das demokratische Unternehmen, 2015, S. 48 f.
[6] Sattelberger, ebenda, S. 49.
[7] Sattelberger, ebenda, S. 49.
[8] Sattelberger, ebenda, S. 48 f.
[9]Leimeister/Zogaj/Durward/Brettschneider, Neue Geschäftsmodelle durch Crowdsourcing: Crowd-basierte Start-ups als Arbeitsmodell der Zukunft, in: Hoffmann/Bogedan, Arbeit der Zukunft (Hg.), 2015, S. 142.
[10] Schack, Surfen auf dem digitalen Tsunami, S. 326.
[11]Leimeister/Zogaj/Durward/Brettschneider, a.a.O., S. 142.
[12] Boes/Kämpf/Langes/Lühr/Steglich, Cloudworking und die Zukunft der Arbeit: in: Beratungsstelle für Technologiefolgen und Qualifizierung (BTQ) ver.di Hessen (Hrsg.), Cloudworking und die Zukunft der Arbeit, Stand August 2014, S. 5.
[13] Leimeister/Zogaj/Durward/Brettschneider, a.a.O., S. 145.
[14] Boes/Kämpf/Langes/Lühr, Landnahme im Informationsraum. Neukonstituierung gesellschaftlicher Arbeit in der digitalen Gesellschaft. Hans-Böckler-Stiftung. Düsseldorf 2015 (WSI-Mitteilungen, 2/2015) S. 77-85.
[15] Leimeister/Zogaj, Neue Arbeitsorganisation durch Crowdsourcing, Arbeitspapier Nr. 287 der Hans Böckler Stiftung, Eine Literaturstudie Düsseldorf 2013, S. 10.
[16] Schack, ebenda, S. 326.
[17] Leimeister/Zogaj, Neue Arbeitsorganisation durch Crowdsourcing, a.a.O., S. 11.
[18] Ferger, Bachelorarbeit zu dem Thema: Crowdsourcing als Instrument der Arbeitsteilung – eine Literaturanalyse, Universität Koblenz-Landau 2014, S. 16.
[19] Boes, Informatisierung, in: SOFI, ISF München und INIFES (Hrsg.), Berichterstattung zur sozioökonomischen Entwicklung in Deutschland – Arbeits- und Lebensweisen. Erster Bericht. 2005, S. 211-244.
[20] Schack, Surfen auf dem digitalen Tsunami, S. 329.
[21] Nahles, Demokratie und Mitbestimmung in der digitalen Arbeitswelt: sozialstaatliche Rahmenbedingungen und politische Perspektiven, in: Sattelberger/Welpe/Boes, Das demokratische Unternehmen, 2015, Seite 25.
[22] Hays, HR-Report 2017, Schwerpunktkompetenzen für eine digitale Welt, eine empirische Studie des Institutes für Beschäftigung und Employability IBE, S. 15.
[23] Sattelberger, Abhängiger oder souveräner Unternehmensbürger – der Mensch in der Aera der Digitalisierung, in: Sattelberger/Welpe/Boes, Das demokratische Unternehmen, 2015, Seite 48 f.
[24] Warnecke, Die Fraktale Fabrik, 3. Auflage (Taschenbuch) 1996, S. 79.
[25]https://de.wikipedia.org/wiki/Fraktal, zuletzt zugegriffen am 08.02.2018.
[26] Warnecke, ebenda, S. 75.
[27] Warnecke, ebenda, S. 142 ff.
[28] Lindner, Agile Unternehmen (Sammelband), 2017, S. 77 unter Berufung auf Appelo, J., Management 3.0: Leading Agile Developers, Developing Agile Leaders, 2010.
[29] Boes/Bultemeier/Gül/Kämpf/Langes/Lühr/Marrs/Ziegler, Zwischen Empowerment und digitalen Fließband: Das Unternehmen der Zukunft in der digitalen Welt, in: Sattelberger/Welpe/Boes, Das demokratische Unternehmen, 2015, Seite 58.
[30] Boes, Informatisierung, in: SOFI/IAB/ISF München/INIFES (Hrsg.): Berichterstattung zur sozioökonomischen Entwicklung in Deutschland – Arbeits- und Lebensweisen, 2005, Erster Bericht, S. 211-244.
[31] Schack, Surfen auf dem digitalen Tsunami. 2017, S. 231 f.
